Оценка персонала, как метод повышения эффективности работы команды

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка персонала, как метод повышения эффективности работы команды». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня.

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.

Очень важно не ошибиться в выборе средств воздействия на подчиненных. В противном случае это повлечет за собой следующие проблемы:

• репутационные потери на фоне снижения конкурентоспособности и качества предлагаемого к продаже продукта;
• отсутствие интереса со стороны опытных сотрудников и высококвалифицированных специалистов к развитию производства;
• убытки;
• риск банкротства.

С точки зрения менеджмента, низкая эффективность управления наемными работниками обусловлена следующими причинами:

1. Завышенные требования к сотрудникам. Поставленные руководителем задачи настолько трудоемки, что люди буквально работают на износ. Постепенно накапливающаяся усталость сказывается на производительности труда.
2. Ставка на универсальных сотрудников. Стремление заменить деятельность команды делегированием всех задач одному человеку. Пренебрежение возможностями работы в команде ведет к безынициативности и потере интереса к процессу производства остальных сотрудников.
3. Отсутствие взаимопонимания между руководством и работниками. Расхождение взглядов на производственные процессы. Непримиримость мнений.
4. Дистанцирование руководителя от рядовых сотрудников. Влияние руководителя на производственные процессы снижается.
5. Синдром отличника. Нежелание начальника развивать те области, в которых он не может проявить свои таланты.
6. Постоянная сменяемость персонала. Люди принимают решение об увольнении. Причина этого часто кроется не только в маленьком размере заработка, но и в неприемлемых условиях труда.

Рекомендации по повышению эффективности сотрудников отдела продаж

Программа повышения эффективности работы сотрудников должна содержать следующие позиции:

• Наличие адаптированных к специфике компании инструкций для всех штатных должностей.
• Автоматизированный график учета рабочего времени.
• Регулярные процедуры аттестации работников.
• Система мониторинга эффективности работников.
• Положение о премировании продающих сотрудников.
• Положение о стимулировании успешных сотрудников.
• Введение повышающих коэффициентов к заработной плате пропорционально личному вкладу работников в выполнение плана продаж.
• Положение о депремировании. Материальные взыскания за несоблюдение правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

Кроме того, в нормативных документах, регламентирующих деятельность компании, должны быть прописаны важные социальные гарантии:

• сохранение рабочего места в предусмотренных действующим законодательством случаях;
• перспективы карьерного роста;
• гарантированный уровень заработной платы;
• возможность получения поощрений (в том числе нематериальных).

Современные методы оценки персонала

Задачи современного формата оценки персонала:

1) повысить эффективность команды;
2) найти слабые места использования кадрового потенциала;
3) предложить решение — обучение или ротацию кадров.

Вынесем в этот раздел актуальные в 2023 году методы оценки навыков и поведения.

• Аттестация

Периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние компетенций и знаний. Нельзя аттестовать сотрудниц в положении, топ-менеджеров и тех, кто работает в организации меньше года.

• Ассессмент-центр

Сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры эксперты определяют цели оценки уровня кандидатов. Затем разрабатывают сценарий ситуации, подбирают упражнения и вопросы; проводятся деловые игры, тесты, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Далее каждого участвующего специалиста ждет интеграционная сессия и итог с обратной связью.

• Деловые игры

Имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет определить компетенции человека, обучить его, усилить деловые качества, оценить поведение в стрессовых условиях, в том числе по уровню soft skills, а также дать соответствующий опыт.

• KPI, Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности

Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности плюс управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки уровня соответствия прозрачный и удобный, если составлен грамотно, а критерии выставлены с пониманием рабочих задач.

Отзыв и характеристика

В процессе на каждого работника составляются отзыв (характеристика) и аттестационный лист. Данные, отраженные в этих документах, учитываются при последующих аттестациях.

Отзыв, в котором должна содержаться оценка профессиональных и личных качеств сотрудника и результатов его работы, составляет и подписывает руководитель структурного подразделения.

Если аттестации подлежит руководитель, в его характеристику вносятся сведения о результатах работы его подразделения. За две недели до аттестации сотрудника нужно познакомить с отзывом, чтобы он мог воспользоваться своим правом предоставить комиссии дополнительные сведения о своей служебной деятельности и/или заявить о несогласии с выводами руководителя.

Не позднее чем за неделю до аттестации характеристика должна быть представлена в аттестационную комиссию.

Последовательность проведения оценки

Независимо от того, какие методы оценки компетенций сотрудников используются, процесс их проведения включает несколько последовательных шагов. После завершения исследования, оформленные результаты передаются для принятия кадровых решений директорам. Укрупненно процедуру анализа соответствия специалистов поручаемой работе можно разделить на следующие этапы: подготовительный, основной, заключительный.

Этап	Процедуры
Подготовительный	1. Определение целей. 2. Выбор показателей и метрик. 3. Формирование параметров, подлежащих анализу. 4. Отбор методов оценки. 5. Определение перечня субъектов оценки. 6. Подготовка участников исследования к его осуществлению.
Основной	Проведение анализа путем применения выбранного способа.
Заключительный	1. Оформление результатов. 2. Проведение обратной связи с сотрудниками по итогам оценки. 3. Принятие окончательных кадровых решений.

Когда нужна оценка управленческой команды

Особенно важна оценка деятельности команды, когда:

• Ситуация на рынке настолько повышает репутационные и экономические риски компании, что у ТОП-менеджеров не остается права на ошибку;
• Меняется стратегия компании;
• Происходят значимые кадровые перестановки, например, смена CEO или состава акционеров;
• Проводится M&A сделка;
• В работе склада есть очевидные проблемы.

Внимание на СEO и ТОП-менеджеров стоит обратить и в тех случаях, когда становятся заметны такие признаки неэффективной команды:

• У ключевых сотрудников нет понимания общих целей и нет общих интересов, они не инициативны, каждый выполняет только свою часть операционных функций и не ориентируется на стратегические задачи компании;
• Стратегия компании реализуется слишком медленно, время идет, но совместная работа не дает нужных результатов;
• Между лидером и командой нет взаимопонимания;
• Сильные люди увольняются, среди ТОП менеджеров высокая текучка.

В таких случаях оценка поможет своевременно выявить причины проблем и принять меры для их устранения.

Зачем оценивать эффективность сотрудников

Оценка эффективности работы персонала помогает руководству понять, какой у команды потенциал. Когда владелец обладает этими знаниями, ему легко разрабатывать стратегию развития предприятия, строить долгосрочные планы, то есть он точно знает, с чем его команда справится, а для каких проектов нужно нанимать новых специалистов или привлекать подрядчиков.

После анализа работы сотрудников станет понятно:

• правильно ли выстроена система найма;
• эффективны ли те программы, которые используются для повышения квалификации сотрудников;
• работают ли существующие системы мотивации персонала;
• нужно ли нанимать в штат новых сотрудников.

В отличие от крупных компаний, где должность сотрудника отражает то, чем он занимается, в маленьких командах каждый играет сразу несколько ролей. Дайте своим коллегам почувствовать, насколько они круты, порой выполняя в одиночку роль целого отдела, а то и нескольких.

Для того чтобы ваши сотрудники могли в полной мере проявить себя в таком формате работы, им нужна определённая свобода действий. Наблюдайте за вашими людьми-оркестрами, выясняйте, что у них получается лучше, а что — хуже. Обсуждайте, в каком направлении им хотелось бы и какие новые, более сложные задачи им хотелось бы взять на себя.

Возможность беспрепятственно пробовать себя в новых областях даст вашим сотрудникам стимул поднимать собственную планку.

Что ещё важно знать об оценке персонала

Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.

Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.

При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.

Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.

В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.

Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.

Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.

В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.

Что такое «эффективность команды»?

Часто команды отождествляют с рабочими группами. Но на самом деле это разные понятия.

Команда в коллективе – это группа сотрудников, состоящая из трех и более людей, которые трудятся под единым руководством, имеют общую цель и разделяют совместные успехи и неудачи.

Для того, чтобы рабочая группа по-настоящему представляла собой команду, в ней должна быть некоторая степень взаимозависимости сотрудников друг от друга для достижения совместного успеха.

Эффективность команды – это степень производительности труда сотрудников, которая показывает, насколько они близки к достижению общей цели.

Эффективность команд рассматривают с двух позиций:

Критерии и методы оценки результативности труда

Как определить эффективность работы менеджера телефонных продаж – проверить количество совершенных звонков, посчитать, сколько из них были успешными, затем посчитать, сумму заключенных договоров. И вроде бы все понятно.

А вот как отследить эффективность человека, который ищет подрядчиков, проводит стратегические переговоры или нанимает других сотрудников? Результаты его работы не очевидны в моменте, иногда они становятся понятны через несколько месяцев. Тут нельзя свести все к голым цифрам. Долгие переговоры могут закончится большим кушем, а 10 встреч ежедневно – не принести вообще никакого результата.

Для оценки эффективности в таких случаях используют несколько разных параметров:

• объем сделанной работы;

• уровень сложности задач;

• затраты времени и сил;

• соответствие этих задач должностным обязанностям;

• результаты работы.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан метод рейтинговых поведенческих установок на методе оценки по решающей ситуации. Используя его, можно определить, какие у сотрудника личные и деловые качества. Эти качества будут основным критерием оценки.

Затем в анкете рейтинга нужно поставить оценку, соответствует ли поведение сотрудника его характеру, суммировать полученные баллы и составить для сотрудников общий рейтинг.

Например, вам нужно определить поведение продавца-консультанта бытовой техники с клиентом. Возьмем шкалу от 2 до -2.

Сотруднику, который умеет четко рассказать о видах и различиях бытовой техники, знает правила оформления кредита, спокойно справляется с раздраженными клиентами, нужно ставить 2 балла.

Если сотрудник может все это подробно объяснить, но своему коллеге передает раздраженного клиента, ему нужно ставить 1 балл.

0 баллов получает сотрудник, который может ответить только на вопрос, какие модели есть в наличии, а более сложных клиентов сразу же передает другому коллеге.

Сотруднику, который только показывает модели, невежливо и непонятно отвечает, нужно ставить -1 или -2 балла.

Преимущества метода:

• доступный и понятный для сотрудников;

Недостатки:

• дорогостоящий и трудоемкий;

Похожие записи:

• Льготное лекарственное обеспечение
• Налоговый вычет по процентам по ипотеке
• Регистрация прицепа индивидуального изготовления. Алгоритм действий